In het boek van Steven Bartlett (Diary of a CEO) kwam ik een methode tegen die ik onbewust gebruik bij onze ideeën en in gesprekken met ondernemers waar ik mee samenwerk. Een methode die begint met één vraag: waarom gaat dit niet werken? Niet om de wijsneus uit te hangen of negatief te zijn, maar omdat die vraag een mechanisme blootlegt waar bijna ieder bedrijf wel eens last van heeft.
Verliefd op je eigen idee
Op het eerste gezicht klinkt de vraag negatief, maar dat is een misverstand. Het is geen pessimisme. Het is een methode. Een manier om jezelf te beschermen tegen het meest voorspelbare risico in ondernemen: verliefd worden op je eigen idee.
Goede ideeën ontstaan in teams die bruisen van energie. In bedrijven waar mensen kansen zien, creatief zijn en vooruit willen. Dat is precies wat je wilt. Je wil de pret niet drukken. Je wil momentum. Je wil tempo. Alleen: als je niet kritisch durft of wil zijn, wordt dat enthousiasme snel een blinde vlek.
Ons brein stuurt
Zodra een idee goed voelt, verandert ons denkproces. Het brein zoekt geen waarheid meer, maar bevestiging. Het verzamelt argumenten vóór, negeert signalen tegen en vult de gaten op met aannames. Dat is geen domheid. Dat is menselijk.
Het is de reden waarom initiatieven na verloop van tijd vertragen of stranden. Niet omdat het idee niet goed is, maar omdat er te enthousiast mee gestart is. Het idee heeft draagvlak gekregen voordat het echt getest is.
Het gevaarlijkste moment: wanneer iedereen knikt
De gevaarlijkste fase is het moment dat iedereen knikt en enthousiast is. Dat moment voelt als draagvlak en dat is positief, maar ook meteen een gevaar. Niemand wil de rem zijn. Niemand wil degene zijn die de sfeer verpest. Niemand wil degene zijn die zegt: wacht even, dit klinkt goed, maar hebben we ook hier en daaraan gedacht? De collectieve aanname “als hij of zij het een goed idee vindt, dan moet het wel goed zijn” is ook nog een scenario dat een rol speelt.
Juist daarom is het slim om binnen een team af te spreken altijd kritisch te zijn en die vraag te stellen, of beter nog
iemand expliciet de rol te geven van kritische tegenstem. Niet om ideeën af te schieten, maar om ze te crashtesten. Om samen te kijken waar het plan kapotgaat, voordat de organisatie het in de praktijk moet ondervinden.
Zelf heb ik ook doorlopend nieuwe ideeën doordrenkt met enthousiasme. Daarom leg ik ze altijd eerst voor aan mensen waarvan ik weet dat ze radicaal eerlijk zijn. Niet omdat ik zit te wachten op kritische feedback, sterker nog ik voel zelfs weerstand als het gebeurt, maar het dwingt me om bezwaren serieus te nemen en fundamenteel op te lossen voordat we doorgaan. Dat maakt het niet foutloos, maar de foutkans wordt aanzienlijk kleiner. Het wordt beter.
